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绿城·桂湖雲翠

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绿城·武汉桂湖雲翠。

项目的操盘手是长城资产和绿城管理，他们的很多骚操作，可以写进不良资产重整的教科书里：1.没有走破产流程，完全依靠商业手段，避免了漫长的司法程序，强行将其盘活；2.只用了4亿，就撬动了40亿烂账的重生；3.“资金+品牌+产品+运营”全链条，区别于传统AMC仅提供资金；

这三个操作，为行业提供了新路径；更重要的是，桂湖雲翠的重生，发生在武汉地产市场近乎崩塌的时候，操盘手们是在余震不断的废墟里，做完了一台脑科手术。

一切只用了不到12个月，一年前还奄奄一息的病人，现在要拿全运会冠军了。

2022年，绿城管理华中区域总经理龚一珉从同行口中知道了这个项目，它曾经是武汉鼎鼎大名的顶级豪宅，位于南湖北岸。在项目公司暴雷，资产被完全冻结后，最大的债权人长城资产选择接管。

长城资产想了很多办法，但这个项目太大，难度太高，他们最终只能亲自下场做操盘手，寻找市场化代建的帮手。

绿城管理看到了机会。那个时候，他们已经做了不少纾困项目，有了成体系的方法论。

绿城管理向长城资产提出，重组企业最大的阻碍不是钱，而是人性。债权人会陷入无休止的争吵，急救的黄金时间也会被浪费。

想要救活这个项目，就要让所有债权人成为利益共同体，绑在同一条绳子上，一往无前，前进。

这句话说在了长城资产领导的心坎上，作为资产管理公司，他们太明白投后管理的难度了。双方一拍即合，要走一条全新的路出来，要让项目恢复成一家：

市场化公司。

就这样，三大债权人全部变身股东，成立一个合伙企业，由它吃下原项目公司99%的股份，拥有最终决策权。

对于长城资产来说，这项决定也意义非凡，他们开始以“房地产投资商”的定位实施纾困。

新的架构建立后，新的投资人就有条件加入了，所有股东的钱按照“超优先级-优先-劣后”的顺序退出，新投资人当然是超优先级，可以优先从销售回款中退出。

为了表达同舟共济的信心，绿城管理也带资进组，他们鼓励员工参与跟投，完成了和项目的利益绑定。

拿着这个全新的架构，绿城管理说服招商平安投入了最早的：

4亿元。

有了这4亿元，总包单位敢垫资干活，供应商敢入局，项目的第一个齿轮，就可以转动了。

当然，在这之前，绿城管理已经把投资人担心的隐患全部清除掉。

他们找到所有欠款100万以上的合作商，一共有26家，总经理一家一家谈判。已经闹上法庭的，就在主管法院的监督下形成庭外和解，他一共签了：

157份和解协议。

法院求之不得，绿城管理的主动退让，节约了巨大的社会资源。他们要重建的不只是一个地产项目，而且是崩坏的供应链条。

幸运的是，中交二航局成为总包单位。这家总包单位不仅愿意垫资，而且总部就在武汉，拥有强大的本地资源。纾困就是要归拢所有的资源，为我所有：

凡有事发生，皆有利于我。

至此，桂湖雲翠拿到了三家央企北京企业的背书：

长城资产、绿城管理、中交。

央企的好处就这样体现出来了，在共同的信用背书下，供应商纷纷回归，甚至连原操盘团队也被保留下来。大家以复活项目为最高任务，其他事情都要让路。

这三家被强行捏合在一起的企业，一夜之间有了灵魂。

长城资产的三级公司全面联动，为项目公司提供了来自顶层管理人的最强大支持；绿城管理在其中是“粘合剂”，它不仅是代建，更是“重组顾问+资源整合者+信用背书方”。

从债权僵局到利益共同体，绿城管理用一套全新的股权架构，让死局焕发生机。

2

体制革新已经很艰难了，董事会又收到项目公司一个更难以置信的方案，他们要：

全盘推翻项目规划。

所有人都以为他们疯了，项目的七幢楼已经露出地面，有的甚至已经接近封顶，这时改规划，无疑是让债务雪上加霜。

更何况，这个项目历史上曾经调过一次规划，再加上旁边的南湖生态保护区，同行们都说，它是：

武汉最难调规的项目。

但在获得长城资产的支持后，绿城管理决心尝试。

他们考虑的不是眼前。即便按最乐观的方式算，项目也要五年才能卖完。项目必须拿出可以跨越周期的产品，从大门到公区、到园林景观，包括地下室和车位，提前把五年后的产品放在武汉人面前。

（他果然言中，等桂湖雲翠上市时，竞争对手龙湖和保利都拿出了自己最新升级过的产品，如果还是三代住宅，桂湖雲翠没有任何机会。）

就这样，一场艰难的战争打响了。

在长城资产的全力支持下，项目公司一边积极寻求地方政府的沟通渠道，争取调规支持；一边调动绿城体系内最好的设计资源，疯狂吸收江浙沪绿城豪宅的经验，拿出了一个集合了绿城最新产品成果的方案。

而且，他们要用最省钱的方案，把这个超额配置变成现实。从那一刻开始，前几天还在ICU里打吊瓶的桂湖雲翠，变成了一家：

设计驱动的新公司。

长城资产等股东一开始也将信将疑，但他们发现，绿城管理方面每个月报上来的目标成本，反而比前一次更低了。

作为中国代建行业的创始人，没有人比绿城管理更懂成本控制，他们把每一分钱，都放在了最能激发客户情绪价值的地方。

长城资产作为顶层管理人，深度参与到项目具体工作每一环，推进度、做谈判、跑工地，成为金融“资源整合人”；

另一边，桂湖雲翠的年轻人们也拼了，他们一遍又一遍跑规划、城建、环保部门，修改图纸和参数。尤其是生态部门，拷问更是严格。

2024年5月，绿城管理项目团队负责政府部门对接的工作人员，突然晕倒在了政务大厅里，大家发现他患上了：

眩晕症。

几个月的时间里，他每天都要打5个小时电话，焦虑和过度劳累，让他实在撑不住了。

年轻人的努力没有白费，在经历四大会议的层层拷问后，项目公司获得了一个当面向市领导汇报的机会。

除了一沓厚厚的报告，桂湖雲翠还把项目的未来做成了一部电影，一帧一帧审核画面，甚至连配音都换了好几版方案，最终选了一个听起来最能让人情绪平稳的配音。

市领导看宣传片的时候，项目上的同志们坐在会议室外焦急地等待结果，规划部门的领导出来，向他们点了点头。

龚一珉说，那一刻恍如隔世，他知道项目复活的希望：

已经近在咫尺了。

好消息还不止于此，就在调规的过程中，他们从有关部门获得了一个消息，中央的一份文件已经发到了武汉：

好房子。

有时候就是这样，当你拼搏到最后一刻，连上天都会眷顾你。后来，桂湖雲翠真的拿到了好房子政策，扫除了做第四代住宅的所有障碍。

龚一珉后来偷偷告诉我，他们其实准备好了另外一套图纸，如果调规行不通，好房子也无法入围，他做好了准备，在最严峻的情况下，强行给项目做人工呼吸。

接下来，就是拼命的时刻。

所有人都知道，他们要拿出一个前所未有的实景示范区，才能击碎所有的质疑，从那天开始，所有的管理人员，都是24小时轮班。长城资产的领导，也都泡在项目上。

对于一个暴雷项目来说，时间就是生命。

长城资产的董事长到现在都记得一个画面，建筑工人们一手拿着大水壶，一边蹲在那做焊接。

要知道，那是平均气温40度的武汉的夏天。土木人用极限力量，帮助项目完成了最后一下心肺复苏。

只用了134天，他们把一个约20000平的实景示范区，放在了武汉人面前。

3

开盘前几个月，绿城管理又向董事会提了一个石破天惊的方案，他们要：

炸楼。

此前烂尾的五幢楼，他们不打算拆掉，而是要炸掉，要用最高调的方式，宣布项目的重生。

央企的领导们觉得太大胆了，武汉还从来没有炸过新建商品楼，一次都没有。

2024年11月13日下午3点，巨响划破天际，楼栋轰然倒塌，大半个武昌都听到了。

这件事很快上了武汉头条，一个月后，项目开盘当天，近千人人涌进了售楼处，项目上所有人都化身销售，接待客户去了。

爱热闹的武汉人就是要来看看搞这么大动静，桂湖雲翠究竟是什么样的。

他们确实看到了，一个武汉前所未有的实景示范区。

超过120米的奢华酒店才有的环岛入口，然后是挑高约7米的大堂。大堂外是一个海派摩登风格的双重下沉庭院，两侧是超过4000方的会所。

庭院的正中心，是一个约8米高的圆形瀑布。

风雨连廊，连接起了会所各个区域，几乎每栋楼下都精心打造了泛会所化架空层，如同一个个小型会所延伸。单元楼的门厅正面是绿色松绿奢石，竟然选择了最难把握的米白色为主色。

那个月，桂湖雲翠两次开盘，销售了180套房子，销售额超6亿。在那之后，它三次开盘，如今每个月平均能销售掉35套房子，在单价2万-3万元的市场内，一度是销冠。

如今，项目公司的账上，长期趴着三个多亿，除了监管资金，足够支撑未来三个月内经营支出：

整个项目的造血机制已经完全恢复。

超优先资金更是早已经落袋撤出，平安落地。这恐怕是他们赚得最轻松的一笔钱。

对供应商们的付款，用龚一珉的话说，可能是武汉市场付款条件最好的了。他们从一开始就确定，供应商的款是放在第一位的：

100%要保证。

这不仅是回报当时供应商的信任，而且是要维护来之不易的信用体系。

再过一段时间，桂湖雲翠就要开始逐渐偿还历史欠债了。

项目烂尾前的69位老业主，大多数已经签订了换房协议，高高兴兴换到了桂湖雲翠最紧俏的洋房区。有孩子需要上学的业主，也在项目公司的努力下，得以顺利就读片区最优的学校。

剩下实在不愿意换房的老业主，离退房时间也不会太远了。

对于洪山区来说，最大的烂尾楼复活，不仅圆满完成了政治任务，而且复工带动2000多人就业，贡献超4500万元税收。

桂湖雲翠的同志们甚至还顺手把红线外的公园修缮一新，做成了一个现代化的滨湖公园

现在它已经免费向市民开放，并成为洪山区公共赛事的亮点。2024年年底，湖北省第十六届龙舟大赛已经在这里开划了。

第一期开盘后，长城资产的董事长和龚一珉说：

我们救活的不止项目，还有国有资产的保值增值。

这已经是央企领导能想出来的，最高规格的表扬了。

40多亿的债务，都是实打实的国有资产，现在它们不仅全部得以保全，未来如果市场转好，甚至有超额利润的可能。

在桂湖雲翠，绿城管理的团队不只是代建，他们还是法律顾问、会计师、审计师、设计师、规划顾问，甚至是私家侦探、广告公司。这支团队甚至某种意义上，改变了代建行业的定义。

没有人能点石成金，经历过这个案子之后，绿城管理获得了行业内特殊的“行医资格”：

如果他们觉得某个项目能救活，那它大概率能活过来。

在广州阳光半岛，他们第一次让恒大纾困项目做到如期交付；

在常州江南里，他们以每平米近4000元的销售溢价，拯救了暴雷项目；

在无锡桃花源，他们巧妙借助了信托债权竞拍；

在江阴澄江明月，他们做成了业内首个“资方接管管理模式”；

在珠海港珠澳未来城，他们联合国寿投资打造大湾区门户级综合体，开启与资方合作新范式；

在唐山珑湖丽宫，他们将十年沉寂项目焕新为法式豪宅，连续三年蝉联销冠；

在重庆春风晴翠，他们做到提前15天交付，实现100%到访交付率；在广州江府海棠，他们保障了现金流实现一期如期交付，成为政企携手保交付范本项目。

光2024年，绿城管理签约了超过一千万平米的纾困项目，他们用各种各样的办法，让各种各样的项目起死回生，挽救了很多家庭一生奋斗的资产。

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